Интермедия I: Консультационные апартаменты
Mad Tea Party как agile dysfunction: измеряют метрики, но не выпускают продукты. Carroll-Bulgakov literary fusion.
Intermezzo Summary: Сатирическая диагностика agile-театра через Carroll + Bulgakov. Consultancy где 43 команды, 208 спринтов и 1200 ретро в месяц не производят ни одного продукта. Спринты ради ретро, ретро ради планирования следующих спринтов. «Семеро ролей координируют работу одного человека с самим собой» — и это называется mature процесс. Литературное зеркало для каждого, кто проводил Program Increment Planning.
Алиса поднялась по лестнице с табличкой «Центр Гибкой Трансформации» в Москва-Сити, башня «Федерация», 42-й этаж, и обнаружила просторную комнату с панорамным видом на МКАД — именно такую, какую можно ожидать в месте, где трансформируют всё, кроме результатов. За круглым столом из карельской берёзы сидели трое: элегантный консультант в чёрном костюме от Bosco, огромный полосатый кот и невысокий человек с нервным тиком.
Консультант указал на стул от Herman Miller. «Проходите, располагайтесь. Мы как раз обсуждаем оптимизацию методологии — вы попали в самый разгар интеллектуального процесса. Кофе? У нас Illy, машина за ₽900 тысяч».
Кот важно резал бутерброд с икрой ножом и вилкой из мельхиора, демонстрируя тот уровень операционной дисциплины, который так редко встречается в agile-командах.
Консультант пояснил с профессиональной серьёзностью человека, который знает цену каждой аббревиатуре: «Бегемот наш технический директор. Коржиков, старший мастер скрамов, certified и всё такое. А вас как звать?»
«Алиса. А что вы здесь делаете?»
Коржиков дёрнулся — видимо, вопрос застал его в момент особенно сложных размышлений о процессах. «Внедряем гибкие методологии! У нас сорок три команды, двести восемь спринтов в месяц, тысяча двести ретро».
Алиса спросила с невинностью, которая в agile-среде считается дурным тоном: «И сколько продуктов выпускаете?»
Воцарилась такая тишина, что даже кондиционер Daikin показался слишком громким.
Кот промурчал, не отрываясь от бутерброда: «Мессир, девочка задаёт неправильные вопросы».
Консультант согласился с мудростью человека, который видел множество таких девочек: «Бегемот прав. Мы измеряем метрики скорости, диаграммы выгорания, очки историй. Продукты — это водопадное мышление, устаревший подход для тех, кто не понимает современных реалий».
Алиса недоумевала: «Но зачем тогда спринты?»
Коржиков радостно объяснил, как будто раскрывал самую суть вселенной: «Чтобы делать ретро! А ретро чтобы планировать следующий спринт!»
Кот подхватил и отхлебнул из блюдца что-то прозрачное, очевидно, нечто укрепляющее дух в процессе трансформации: «А следующий спринт чтобы делать ретро».
Консультант важно добавил с видом человека, который только что совершил прорыв в области организационного дизайна: «Это называется непрерывное улучшение. Мы вчера внедрили фреймворк SAFe — знаете, Scaled Agile Framework. Теперь у нас есть Program Increment Planning каждые два месяца».
«И что планируете?»
Коржиков ответил с энтузиазмом истинного профессионала: «Планируем планирование следующего планирования. У нас очень сложная организационная структура, видите ли. Племена, гильдии, отряды».
Алиса заметила: «Как в средневековье».
Консультант поправил тоном преподавателя, объясняющего азбучные истины: «Spotify model, деточка. Самая современная методология. У каждого племени есть свой Chapter Lead, у каждой гильдии Guild Master — а между ними координируется Tribe Lead через матричную структуру отчётности, обеспечивающую полную прозрачность процессов».
«И сколько людей координируется?»
Коржиков гордо ответил: «Семеро. Но зато у нас есть полная трассируемость процессов принятия решений».
«Семеро человек нуждаются в племенах и гильдиях?»
Консультант поправил с терпением человека, который уже объяснял это множество раз инвесторам и audit committees: «Не семеро человек, а семеро ролей. Люди могут совмещать — это называется cross-functional approach. Коржиков, например, одновременно Scrum Master, Product Proxy и временно исполняющий обязанности Release Train Engineer».
Кот захихикал и принялся умываться лапой, демонстрируя тот уровень продуктивности, которого так не хватает большинству agile-команд.
«А что делают остальные четыре роли?»
«Координируют работу Коржикова с самим собой», — пояснил консультант с гордостью архитектора, создавшего шедевр организационного дизайна. «У нас очень mature процесс коллективного принятия решений».
«Мессир, а покажем ли девочке нашу kanban-доску?»
Консультант взмахнул рукой, и на стене появилась огромная доска — произведение искусства современного менеджмента. Столбцы: «To Do», «In Progress», «Code Review», «Testing», «Ready for Deployment», «Blocked», «Waiting for Approval», «On Hold».
Алиса признала: «Красиво. А что в столбцах?»
«Одна задача», — гордо ответил Коржиков, как коллекционер, демонстрирующий особенно ценный экспонат. ««Настроить CI/CD pipeline». Висит уже восемь месяцев».
«В каком столбце?»
«Во всех одновременно», — объяснил кот с видом человека, открывшего фундаментальный закон природы. «Мы применяем quantum agile approach. Задача находится в суперпозиции всех возможных состояний до того момента, когда её кто-то попытается выполнить».
«А кто-нибудь пытался?»
«Это нарушило бы принцип неопределённости Гейзенберга», — сурово сказал консультант. «У нас есть dedicated роль Observer, который следит за тем, чтобы никто не коллапсировал wave function наших процессов».
«И кто этот Observer?»
«Коржиков», — ответил кот, возвращаясь к бутерброду. «Он наблюдает сам за собой. Очень рефлексивный процесс».
Алиса растерянно посмотрела на доску, потом на троицу за столом.
«А что если попробовать просто сделать что-нибудь полезное? Без досок и ретро?»
Коржиков ужаснулся: «Как это без досок?»
«Это anarchy», — сурово сказал консультант. «У нас есть процессы. Governance. Compliance».
«И очень вкусная колбаса к завтраку», — добавил кот, доедая бутерброд.
Алиса осторожно встала и направилась к выходу, стараясь не нарушить quantum agile баланс. За спиной послышалось.
«Коржиков, начинайте ретро. Обсудим, почему девочка не оценила нашу дорожную карту трансформации».
«А что конкретно обсуждать?» — спросил Коржиков сам у себя.
«Ну, во-первых, проведём анализ вовлечённости заинтересованных сторон», — ответил он себе другим голосом. «Во-вторых, зафиксируем lessons learned по коммуникации с внешними пользователями».
«А в-третьих?» — спросил он третьим голосом.
«В-третьих», — хором ответили все три голоса Коржикова, «запланируем воркшоп по улучшению планирования воркшопов».
«А я пока ещё колбаски нарежу», — добавил кот. «И создам Epic в Jira под названием «Колбасная инициатива» с подзадачами. Нарезка, раскладка, презентация заинтересованным сторонам».